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**某房地產(chǎn)集團公司為了有效控制工程項目成本,特成立成本管理部,部門經(jīng)理直接向集團總經(jīng)理匯報。成本管理部經(jīng)理負責組織工程項目相關(guān)的預(yù)算、決算工作;負責組織編制標底;負責組織征地、拆遷、規(guī)劃及非招標工程的價格審核。開始的時候,大家都認為成本管理部是控制別的部門花錢,工作本身并不能量化,只能由總經(jīng)理自己判斷,年底的時候給他們一個合適的等級評定。
此前,這個部門經(jīng)理曾擔任集團下屬子公司負責建筑工程的副總經(jīng)理,開發(fā)面積和開發(fā)進度都可以量化,工作績效是別人看得見的。而現(xiàn)在,由于沒有對成本管理部的工作及時提出量化考核,有人認為他靠邊站了。
其實,只要能將工作職責厘定清楚,將每一個工作職責對照“產(chǎn)出數(shù)量”、“時間節(jié)點”、“投入頻率”和“質(zhì)量占比”找一個最合適的維度定義結(jié)果,就可以設(shè)定目標值了。比如,“擬定工程項目概預(yù)算”是他的工作任務(wù)之一,“工程項目概預(yù)算提交的及時性在3天之內(nèi)”就是他的一項績效指標,這是從“時間節(jié)點”的角度量化任務(wù)的。又比如,“組織項目土地價值估算”是他的工作任務(wù)之一,“土地價值估算的準確率為95%” 就是他的一項績效指標,這是從“質(zhì)量占比”的角度量化任務(wù)的。再比如,“監(jiān)督、指導(dǎo)下屬編制合理準確的標底”是他的工作任務(wù)之一,“標底編制復(fù)核為15人次”就是他的一項績效指標,這是從“投入頻率”的角度量化任務(wù)的。
我們再來看看成本管理部經(jīng)理其他4項工作任務(wù)是怎么量化的。第一,工作任務(wù)“審查合同部編制的招投標文件”,量化任務(wù)的最佳角度是“產(chǎn)出數(shù)量”,因此“審查招標文件45份”就是該項工作任務(wù)的績效指標。第二,工作任務(wù)“參與材料設(shè)備采購價格的談判工作,確定采購價格”,量化任務(wù)的最佳角度是“質(zhì)量占比”,因此采購價格核定完成率100 %就是該項工作任務(wù)的績效指標。第三,工作任務(wù)“監(jiān)督審核項目部提交的施工聯(lián)系單”,量化任務(wù)的最佳角度是“產(chǎn)出數(shù)量”,因此“工程項目變更費用控制在 Q150萬元”就是該項工作任務(wù)的績效指標。第四,工作任務(wù)“審核工程款的支付額”,量化任務(wù)的最佳角度是“時間節(jié)點”,因此“工程款支付額審核的及時性在36小時之內(nèi)”就是該項工作任務(wù)的績效指標。
于是,公司將成本管理部經(jīng)理也納入月度績效考核之列,由于主要工作都提煉出了關(guān)鍵績效指標,設(shè)定了合理的目標值,考核結(jié)果鏈接績效工資。成本管理部經(jīng)理本人感覺到平時做了很多不為人知的工作,結(jié)果通過考核方案中的內(nèi)容讓更多的部門了解了他工作的意義,也讓他更加明確了崗位的定位。
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